Een wendbare besturing voor agile teams

Erik Buitenhuis -In het tussenjaar van mijn zoon brak Corona uit. Hij werkte daardoor noodgedwongen een tijd voor de helpdesk van een zorgverzekeraar. Als hij iemand aan de lijn had die om een praatje verlegen zat keek hij naar de wachtrij. Als er niemand in de wacht stond maakte hij dat praatje met een oud vrouwtje dat in een lockdown thuis zat. Op een dag werd hij erop gewezen dat hij soms te lang deed over zijn telefoontjes. Misschien had men liever een medewerker als Dogbert. 

Input meten

De zorgverzekeraar stuurde op de tijdsduur van calls, terwijl een langer gesprek de werkgever op dat moment niets kostte en beter voor de klant was. Daarmee was het ook beter voor de organisatie. Organisaties sturen vaak op de verkeerde dingen. Ze meten en sturen op input, bijvoorbeeld dat je op tijd in en uit klokt of hoeveel uur je waaraan werkt. Het idee hierachter is dat als mensen meer werken, er meer uit hun handen komt en de organisatie betere resultaten bereikt.

Output meten

Het is al iets beter als gestuurd wordt op output, bijvoorbeeld op aantal regels code, aantal opgeloste issues, aantal functiepunten, of hoever teams zijn met het bouwen van functionaliteit. We zien dan in ieder geval welke output de input van medewerkers oplevert. De aanname is dat resultaten beter zijn als er meer wordt geproduceerd. Men beseft meestal wel dat de gebruikelijke productiviteit KPI’s niet passen bij de agile teams die tegenwoordig de werkvloer bevolken. Daarom stuurt men nu vaak op agile versies van die productiviteitscijfers; velocity  is een populaire metriek 

Business resultaten meten

Waar het uiteindelijk om gaat is wat je bereikt met een bepaalde input en output. Het gaat om de business outcomes, de resultaten, dingen als klant- en medewerker tevredenheid. Het gaat er dus niet om dat je zo veel mogelijk story points bouwt, maar dat je de meest waardevolle story points bouwt, met hoge kwaliteit. En als het om de resultaten draait, moet je die resultaten meten.

Maar het meten van en sturen op resultaten gebeurt weinig. Organisaties zijn dat niet zo gewend omdat het minder zinvol is met big bang releases waarbij je pas aan het eind van de rit informatie over de resultaten kunt krijgen. Maar met agile teams die kort cyclisch leveren krijg je regelmatig feedback van echte gebruikers en is meten van resultaten veel zinvoller. Doe dat dan ook en gebruik die feedback om bij te sturen.

Goodhart’s law

Hoe nuttig het ook is dat teams hun velocity meten,wanneer je er op gaat sturen krijg je ongewenste effecten. Wat gebeurt er nu wanneer je teams gaat sturen op velocity, door ze bijvoorbeeld targets mee te geven? Velocity is een maat voor productiviteit (output), maar meet deze niet rechtstreeks. Het is een proxy, een benadering. En het is een slechtere proxy dan bijvoorbeeld functiepunten, want story points zijn subjectief. Teams bepalen zelf hoeveel punten ze een user story geven.

Goodhart zegt dat wanneer je op cijfers gaat sturen het onvermijdelijk is dat deze gemanipuleerd worden, bewust of onbewust. Wil je een hogere velocity, dan krijg je een hogere velocity. Of daarmee ook de resultaten verbeteren is nog maar de vraag.

Goodhart’s law: When a measure becomes a target, it ceases to be a good measure.
"Wanneer een maatstaf wordt gehanteerd als doel, houdt deze op een goede maatstaf te zijn."

Sense and respond

Behalve dat vaak input en output worden gemeten in plaats van outcomes, metingen vaak een proxy zijn voor wat je wilt weten en dat cijfers gemanipuleerd worden wanneer je erop gaat sturen is er een fundamenteler probleem met het sturen op KPI’s. In een wendbare organisatie wíl je namelijk niet van bovenaf sturen.

Een wendbare besturing gaat uit van ervaringscijfers. Voorspellingen over de toekomst worden gebaseerd op ervaringscijfers uit het verleden en niet op onzekere aannames over de toekomst. Dit wordt sense and response besturing genoemd. Leiders in een wendbare organisatie communiceren een duidelijke en inspirerende visie en strategie naar de teams. Ze geven aan wat ze wil bereiken, wijzen de richting en nemen hindernissen weg waar teams tegen aan lopen. Teams zijn zelf organiserend en bepalen hoe ze de gewenste business uitkomsten het beste kunnen realiseren en welke output (features, scope) daarvoor nodig is. Metingen van input en output hebben zeker waarde in een wendbare organisatie, maar omdat teams de verantwoordelijkheid voor het hoe en wat hebben horen die metingen en het bijsturen op basis daarvan in die teams thuis. De leiding is vooral geïnteresseerd in de outcomes, de resultaten.

Agile besturing staat haaks op een traditionele, command and control besturing waarbij je eerst een plan maakt gebaseerd op input en output en vervolgens gaat meten en sturen om dat plan uit te voeren. Een dergelijke besturing frustreert agile teams. Ik ben wel gevraagd agile werken in een organisatie te introduceren waarbij het management bleef micro managen op input,. Men vroeg bijvoorbeeld teamleden om rapportages op taakniveau. Vervolgens was men verbaasd dat de teams zichzelf niet gingen organiseren.

De governance, de besturing, van veel organisaties sluit niet aan bij hun agile teams. Met een traditionele besturing van agile teams wordt zelforganisatie gefrustreerd, worden die teams niet high performing en zijn de resultaten suboptimaal. Er is dan sprake van dubbele besturing: traditionele besturing naast de agile zelfsturing van de teams. De Product Owner heeft dan bijvoorbeeld onvoldoende mandaat om beslissingen te nemen over het product. Er zijn dan bijvoorbeeld ook projectleiders die vanaf de zijkant werk naar de teams pushen. Het wordt tijd dat organisaties een volgende stap naar wendbaarheid gaan maken door de transitie ook door te trekken naar de leiding.  

De eerste stappen

Voor zelforganisatie is het essentieel dat de leiding een visie communiceert over de organisatie en haar producten. Dat ze duidelijk aangeeft waar de teams heen moeten, zodat die teams zichzelf kunnen organiseren om daar heen te bewegen. En dat de teams daarbij worden ondersteund doordat hindernissen worden weggenomen. Dat zijn de eerste stappen naar een vorm van leiderschap die past in een wendbare organisatie.

Hoe ver is jouw organisatie hiermee? Worden hindernissen weggenomen door de leiding of lopen teams al jaren tegen dezelfde organisatorische impediments aan? Is er een heldere visie op organisatie en producten en is die ook leidend voor de teams? Of zitten de teams in een ratrace om maar zo veel mogelijk features te bouwen? Wat kun jij doen om de leiding beter aan te laten sluiten bij de teams? 

Naar het overzicht